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Bild Autor: Thema: Macht unternehmensinternes Coaching Sinn?
coach
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Deutschland
icon1   Macht unternehmensinternes Coaching Sinn? Datum: 30.06.2006 , 01:36

Dieser Beitrag stammt vom 4.7.2002:

Man kann zur Zeit viel darüber lesen, dass Führungskräfte lernen müssten, ihre Mitarbeiter zu coachen. Dann würden sie wesentlich mehr aus ihnen herausholen können. Oder auch, dass interne Coaches installiert werden sollten.

Was meinen Sie, ist diese Entwicklung richtig?
Gehört Coaching zu den Aufgaben eines Unternehmens?

Mit herzlichen Grüßen vom Coach!
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coach
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icon1   Re: Macht unternehmensinternes Coaching Sinn? Datum: 30.06.2006 , 01:38

Aus dem Newsletter vom 24.6.2003 von Christopher Rauen habe ich folgende ausführliche Beleuchtung dieses Themas gefunden:

1. Einführung von unternehmensinternem Coaching (Teil I)
========================================================
Selbst bei scheinbar günstigen Ausgangsbedingungen ist die Ein- und Durchführung von unternehmensinternem Coaching kein einfaches Unterfangen. Insbesondere beim Versuch, Coaching durch Vorgesetzte einzuführen, sind kontraproduktive "Resultate" keine Seltenheit. Doch auch hauptberufliche interne Coachs haben sich mit teilweise erheblichen Schwierigkeiten auseinander zu setzen. In der Vergangenheit wurden daher nicht wenige interne Coaching-Programme eingestellt bzw. nicht fortgesetzt. Leider wurde aus den begangenen Fehlern wenig gelernt, da diese Programme selten "offiziell" aufgegeben wurden. Meist bevorzugt man stattdessen Begründungen anderer Art (Kosteneinsparungen, Personalisierung von Problemen und Mitarbeiterfluktuation, "geplanter" Projektabschluss), was eine konstruktive Aufarbeitung entsprechender Vorgänge faktisch unmöglich macht. Wertvolles (und schmerzvoll erworbenes) Erfahrungswissen wird so brach liegen gelassen.

Im Folgenden sollen diese Erfahrungen von Beratern und Personalentwicklern systematisch und anwendungsorientiert dargestellt werden. Ziel ist, aus der Vielzahl von Faktoren die Bedingungen und Notwendigkeiten zu extrahieren, die von entscheidender Bedeutung für den Erfolg bzw. Misserfolg von internen Coaching-Programmen werden können. Dabei sollten u.a. die folgenden Fragen beantwortet werden, die vor der Einführung interner Coaching-Maßnahmen unbedingt zu klären sind:

- Welche Qualifikation benötigen die internen Coachs?
- Wo und wie werden die internen Coachs formal positioniert?
- An welche internen Zielgruppen soll sich das Coaching richten?
- Ist überhaupt ein Beratungsbedarf in ausreichender Höhe vorhanden?
- Wie wird eine Zusammenarbeit mit externen Coachs geregelt?
- Welche Gesamtkosten wird das Coaching verursachen?
- Erfüllt das Unternehmen die Grundvoraussetzungen für ein Coaching?
- Wie soll das Coaching in das Unternehmen eingeführt werden?
- Wie kann das interne Coaching professionell gestaltet werden?

Die Qualifikation von organisationsinternen Coachs
Grundsätzlich benötigen (interne und externe) Coachs eine
Schnittfeldqualifikation aus
- (betriebs-)wirtschaftlichen Kompetenzen,
- psychologischen Kenntnissen,
- persönlichen Kompetenzen und
- Feldkompetenzen.
Diese vier Kompetenzbereiche sind notwendig, um einerseits mit der Kenntnis um betriebliche Zusammenhänge die Anliegen von Gecoachten einschätzen zu können und andererseits auch über (möglichst vielfältige) methodische
Vorgehensweisen Veränderungen mitbewirken zu können.
Da Wissen und Methodik in Veränderungsprozessen nicht ausreichen, sind aber ebenso persönliche Kompetenzen erforderlich, die es dem Coach erst erlauben, insbesondere in schwierigen Situationen, zielführende Vorgehensweisen zu
praktizieren bzw. zu fördern.

(Betriebs-)Wirtschaftliche Kompetenzen
Hierzu gehören die Kenntnisse betriebswirtschaftlicher Abläufe und Gegebenheiten, insbesondere Fachverständnis für Managementprozesse, die Erfahrungen mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten, die Kenntnis gängiger
Führungskonzepte und die Kenntnis des betrieblichen Umfeldes und seiner Funktionsträger (Geschäftsführung, Abteilungsleiter, Betriebsrat usw.). Auf Grund seiner Organisationszugehörigkeit sollte der interne Coach hier
sogar über sehr genaue Kenntnisse der Organisation verfügen und ist hier im Vorteil gegenüber externen Coachs, die sich entsprechendes Wissen erst aneignen müssen.

Psychologische Kenntnisse
In erster Linie sind hier Kenntnisse der Organisationspsychologie und der klinischen Psychologie über Menschen und Gruppen, z.B. Verhalten und Prozesse in Organisationen, Verhalten und Prozesse in Gruppen
(Gruppendynamik) und Entwicklungsphasen des Individuums zu nennen.
Hilfreich sind darüber hinaus Erfahrungen im Umgang mit
psychotherapeutischen Interventionen möglichst mehrerer Richtungen, z.B. Gesprächspsychotherapie (klienten- und problemzentrierte Gesprächsführung),
Familien- und Systemtherapie, Gestalttherapie, Transaktionsanalyse, kognitive Therapien (z.B. REVT), lösungsorientierte und kurzzeittherapeutische Beratungsansätze uvm.
Zudem sollte ein Coach Erfahrungen mit der praktischen Anwendung psychologischer Verfahren und Methoden haben, insbesondere in den Bereichen Selbstmanagement, Zielsetzungsmethoden, Problemlösemethoden,
Stressbewältigungs- und Entspannungstechniken, Zeitmanagement, Konfliktmanagement, Kreativitätstechniken, Kommunikationstheorien
und -techniken uvm. Ein besonderer Bereich ist zudem die Diagnostik. Hervorzuheben sind hier Auswahl- und Testverfahren im Leistungsbereich (z.B. Assessment-Center, Potenzialanalysen) und Kenntnisse der Phänomene des
klinischen Bereiches (z.B. Symptome von Sucht- und
Abhängigkeitserkrankungen).

Persönliche Kompetenzen
Die Liste persönlicher Kompetenzen, die von Coachs erwartet werden, ist nahezu unbegrenzt lang. Daher seien hier die für die Praxis bedeutsamen hervorgehoben, nämlich Integrität (insbes. Zuverlässigkeit, Diskretion),
Belastbarkeit, Interesse an den Anliegen des Klienten, Einfühlungsvermögen, Berufs- und Lebenserfahrung, persönliche und geistige Unabhängigkeit und ideologische Offenheit. An sozialen Kompetenzen sind Selbstreflexionsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, Umgang mit Missverständnissen, Problemen und verdeckten Motiven, der Sach-, Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- und Appell-Aspekte und Konfliktfähigkeit (Konflikte erkennen, offen thematisieren, vermitteln) zu nennen.

Feldkompetenzen
Ein Coach braucht branchenspezifische Kenntnisse, die sog. Feldkompetenz.
Oft ist dies weniger für die eigentliche Beratungsarbeit notwendig, als vielmehr dafür, dass der Klient den Coach akzeptieren kann. Hier haben interne Coachs i.d.R. den Vorteil, den Arbeitsbereich des Klienten und seine
Einbettung in die gesamte Organisation näher zu kennen.
Grundsätzlich ist die kein Muss, weil Coaching als Prozessberatung auch unabhängig von den Inhalten funktionieren kann. Allerdings ist es ein Zugeständnis an die Realität, dass ein Berater oft erst dann akzeptiert
wird, wenn man ihm eine bestimmte fachliche Kompetenz zugesteht.

Insgesamt gesehen ist es wichtig zu betonen, dass kaum jemand alle o.g. Kenntnisse in sich vereinen kann, vielmehr ist es eine Auflistung, die einen Eindruck davon vermitteln soll, welche Qualifikationen im Coaching von Bedeutung sein können. In der Praxis setzt sich ein Coach sinnvollerweise
Arbeitsschwerpunkte, die zum Qualifikationsprofil passen.

Wer wird interner Coach?
Vor dem Aufbau eines internen Coaching-Programms stellt sich insbesondere unter Berücksichtigung des anspruchsvollen Qualifikationsprofils die Frage,
wer zum internen Coach geeignet ist.
Ein grundlegender Fehler von Coaching-Programmen ist zuweilen die Verwechselung von "Führung" und "Coaching" mit der Folge, dass Führungskräfte als "Coach" agieren sollen. Führung beinhaltet prinzipiell eine Hierarchie - beim Coaching ist genau dies unerwünscht. Führung bedeutet
absichtliche Beeinflussung von Mitarbeitern im Sinne des Unternehmenszieles, d.h. eine Führungskraft ist nicht neutral, sie darf es nicht sein. Ihre legitime Aufgabe als Führungskraft ist es, im Sinne des Unternehmens
(selbstverständlich innerhalb gewisser Grenzen) parteiisch zu sein. Ein Coach hingegen ist zur Neutralität verpflichtet, schon um als Berater überhaupt akzeptiert zu werden. Bei einer coachenden Führungskraft sind daher Rollenkonflikte vorprogrammiert, die nicht nur die Beratungsarbeit in
Frage stellen, sondern auch die Führungsarbeit negativ beeinflussen können. In der Praxis bleibt den Führungskräften schlicht keine bzw. zu wenig Zeit,
sich zusätzlich als Coach zu betätigen. Wenn dann - durchaus in guter Absicht - Beurteilungsgespräche und Coaching zusammen gelegt werden, ist faktisch keine Beratung mehr möglich. Genau dies deckt sich mit den Erfahrungen, die viele Führungskräfte trotz bester Absichten machen mussten
und dabei als Coach gescheitert sind.
Als bessere Alternative zur Führungskraft als Coach empfiehlt sich das Coaching durch Personen, die genau für diese Aufgabe vorbereitet werden. Dabei seien zwei Aspekte hervorgehoben, die neben der methodischen Kompetenz
besonders wichtig bzw. zwingend notwendig sind:
Für die Arbeit als (interner und externer) Coach ist die persönliche Integrität und die soziale Kompetenz im Umgang mit den Gecoachten von entscheidender Bedeutung. Diese sozialen Kompetenzen bauen sich aber nicht "von selbst" im Berufsleben auf. Daraus lässt sich die Konsequenz ableiten,
dass nicht jede Person zum Coach geeignet ist. Somit kommt der Auswahl geeigneter Personen vor ihrer Ausbildung zum Coach für den Erfolg eines internen Coachings entscheidende Bedeutung zu. Neben dem freiwilligen Wunsch nach einer solchen Ausbildung, sind die vorhandene soziale Kompetenz und der voraussichtliche Lernbedarf bei der Auswahl zentrale Faktoren.

Qualifizierungsmöglichkeiten
Auch bei entsprechendem psychologischen bzw. betriebswirtschaftlichem Grundwissen bedarf es mindestens eines Zeitraumes von ca. einem halben Jahr, um auf die Aufgabe als interner Coach vorbereitet zu werden. Da sich die eigentliche Coaching-Kompetenz erst während der Coaching-Arbeit aufbaut, sollte eine Coaching-Ausbildung idealerweise auch die Begleitung von eigenen ersten Coaching-Aufträgen umfassen.

Supervision
Zur Aufrechterhaltung und Erweiterung der beraterischen Kompetenz und der eigenen Psychohygiene ist die regelmäßige Supervision für einen Coach unabdingbar. Daher gehört es zur Aufgabe der Personal(entwicklungs)abteilung, frühzeitig entsprechende Kontakte zu geeigneten Supervisorinnen und Supervisoren herzustellen. Es sollte fester Bestandteil eines internen Coaching-Programmes sein, regelmäßig oder zumindest im Bedarfsfall Supervision in Anspruch zu nehmen. Dadurch wird die Beratungsarbeit selbstkritisch reflektiert, der Coach erhält bei komplexen Problemen Unterstützung und hat insbesondere die Möglichkeit, ihm nahegehende Erfahrungen professionell aufzuarbeiten.

Zwischenfazit: Bzgl. der Qualifikation des internen Coachs kann festgehalten werden, dass folgende Punkte bei der Einführung interner Coaching-Maßnahmen Berücksichtigung finden sollten:
- Die Qualifikation des Coachs ist umfangreich. Die Auswahl geeigneter Personen und/oder deren Qualifizierung nimmt Zeit in Anspruch, die - ebenso wie die damit einhergehenden Kosten - eingeplant werden müssen.
- Führungskräfte sind als Coach meist ungeeignet , da sie zeitlich, inhaltlich und durch ihre Rolle eingeschränkt sind.
- Ein "Coaching-Light" durch halb- oder unqualifizierte interne Berater kann mehr Schaden anrichten als Nutzen. Coaching sollte entweder von qualifizierten Personen durchgeführt werden oder es sollte besser kein Coaching stattfinden.


Nachdem im Teil I die Qualifikation interner Coachs beschrieben wurde, beschäftigt sich der folgende Teil II mit

- der Positionierung interner Coachs,
- den Kosten für eine interne Stabsstelle,
- der Integration in die Personalentwicklung,
- den internen Zielgruppen und
- der Zusammenarbeit mit organisationsexternen Coachs.


Die Positionierung interner Coachs
Die formale Platzierung des Coachs innerhalb der Organisation ist für den Erfolg eines Coaching-Programms von entscheidender Bedeutung. So kann z.B. die Zuordnung des Coachs zur Personalabteilung das interne Coaching ad
absurdum führen, denn es besteht in einer solchen Konstellation die Gefahr, dass die als Zielgruppen in Frage kommenden Mitarbeiter den Coach als "personifiziertes Assessment Center" ansehen und eine verdeckte
Personalauswahl und -beurteilung befürchten. Damit ist jedoch eine beraterische Tätigkeit ausgeschlossen. Die bisher beste Lösung für dieses Problem besteht darin, für den internen Coach eine unabhängige Stabsstelle zu schaffen - daher wird der interne Coach auch als "Stabs-Coach"
bezeichnet.

Konfliktpotenzial liegt für den Stabs-Coach in dem möglichen Widerspruch, sowohl der Organisation als auch dem gecoachten Mitarbeiter verpflichtet zu sein. Eine damit einhergehende Gefährdung der beraterischen Neutralität
sollte offen mit dem Mitarbeiter geklärt werden. Faktisch hat dies i.d.R. die Konsequenz für den Coach, dass das Coaching inhaltlich auf Ziele begrenzt ist, die sowohl im Interesse der Organisation als auch der Mitarbeiter liegen.

Da der Stabs-Coach hauptberuflich als interner Berater tätig ist, kann er bei entsprechender Qualifikation nicht nur die Arbeitsform (Setting) des Einzel-Coachings praktizieren, sondern auch in Form von Gruppen-Coaching tätig werden. Hier ähnelt er stark dem externen Coach. Allerdings ist die
Zielgruppe des Stabs-Coachs auf die Organisationsmitglieder der mittleren und unteren Managementebene beschränkt. Die Statushöhe des Stabs-Coachs ist meist nicht für höhere Managementebenen ausreichend, ein Beziehungsgefälle
mit allen negativen Folgen wäre unvermeidbar.

Kosten
Für die Besetzung einer Stabsstelle mit einer entsprechend ausgebildeten Person sind jährliche Kosten von ca. 100.000-150.000 Euro zu veranschlagen.
Die Aufwendungen für die regelmäßige Supervision des Stabs-Coachs sind darin bereits enthalten.
Der Stabs-Coach wird bei diesen Kosten im Vergleich zu einem organisationsexternen Coach rentabel, wenn organisationsintern ein entsprechend großer Coaching-Bedarf vorhanden ist, der ca. 20-30 Einzel-Coachings bzw. 10-15 Gruppen-Coachings pro Jahr umfasst.

Die Integration in die Personalentwicklung
Um in der Organisation für einen koordinierten Ablauf zu sorgen, sollten die Maßnahmen des Stabs-Coachs mit der übrigen Personalentwicklung und den Vorgesetzten den gecoachten Personen abgestimmt werden. Auf keinen Fall
sollten die Inhalte des Coachings thematisiert werden, hier hat die Vertraulichkeit gegenüber dem Gecoachten Priorität. Auch sollte ein Coaching nicht vom Vorgesetzten "verordnet" werden - insbesondere unter termingerechter Erwartung bestimmter Ergebnisse (dies ist durch Coaching ohnehin nicht zu garantieren). Coaching muss vom Mitarbeiter aus freien Stücken heraus gewollt sein. Ohne diese freiwillige Akzeptanz von Seiten des Mitarbeiters ist ein Coaching sinnlos und stellt faktisch eine Bestrafung dar, die auch noch abschreckende Wirkung auf andere Mitarbeiter hat. Ein
Teilnahmezwang und Leistungskontrolle schließen jedes ernsthafte Coaching aus. Dieser Zusammenhang sollte vor der Einführung eines internen Coachs für alle Beteiligten deutlich geworden sein. Es kann und sollte über das
Coaching aufgeklärt und dafür geworben werden, es sollte aber eben nicht verordnet werden.

Zwischenfazit: Die sinnvolle Positionierung von internen Coachs erfordert
beispielsweise eine unabhängige Stabsstelle, welche entsprechende Kosten verursacht. Internes Coaching ist daher nur dann sinnvoll, wenn ein entsprechend großer und langanhaltender Beratungsbedarf tatsächlich vorhanden und freiwillig gewünscht ist. Ist dies nicht der Fall, so sollte auf internes Coaching verzichtet und als bessere Alternative - für die Personen die Coaching wünschen - auf externe Anbieter zurückgegriffen werden.


Die Zielgruppen von organisationsinternen Coachings
Grundsätzlich richtet sich Coaching an alle Personen mit Führungsaufgaben bzw. Managementfunktionen. Da es jedoch weder zweckmäßig noch sinnvoll ist, Coaching "flächendeckend" einzusetzen, sollte bereits in der
Konzeptionsphase festgelegt werden, welche Personenkreise für das Coaching durch interne Stabs-Coachs in Frage kommen und in besonderer Weise davon profitieren können. Erfahrungsgemäß werden folgende Personen Coaching am
ehesten in Anspruch nehmen wollen:

- Junge Führungskräfte bzw. Nachwuchsführungskräfte und High Potentials:
Hier hilft Coaching primär dabei, die Führungsaufgaben zu verstehen und ohne größere "Reibungsverluste" neue Rollen wahrnehmen zu können.
- Neue Führungskräfte, die von anderen Organisationen kommen ("Seiteneinsteiger"): Diese können durch den internen Coach in die neue Organisation(skultur) eingeführt werden.
- Projektleiter / Projektteams: Oft stehen diese unter einer
Mehrfachbelastung, da sie neben der Projektarbeit noch andere Aufgaben zu bewältigen haben.
- Führungskräfte im mittleren Management: Sie leiten das operative Management und jegliche Veränderung der Organisation oder der Rahmenbedingungen hat direkte Auswirkungen auf ihre Arbeit. Insbesondere bei Veränderungsprojekten kann das Coaching des mittleren Managements eine sehr fruchtbare Unterstützung sein.

Für die Beratung des Top-Managements ist die Statushöhe interner Coachs i.d.R. nicht weit genug oben angesiedelt (s.o.). Erfahrungsgemäß werden hier externe Berater eingesetzt, auch um neue Ideen in die Organisation
einzuführen. Eine Zusammenarbeit mit externen Coachs sollte daher rechtzeitig eingeplant werden.

Zwischenfazit: Internes Coaching richtet sich an das mittlere und untere Management. Konzeptionell sollte ein Coaching daher berücksichtigen, welche konkreten Aufgaben in der jeweiligen Organisation von diesen Zielgruppen erwartet werden und wie ein Coach hierbei Unterstützung geben kann.


Die Zusammenarbeit mit organisationsexternen Coachs
Natürlich können organisationsexterne Coachs auch als von außen hinzugezogene Experten für organisationsinterne
Personalentwicklungsprogramme tätig werden. In diesen Fällen ist eine Zusammenarbeit von internen und externen Coachs sinnvoll und erfreut sich zunehmender Beliebtheit, da so die auf beiden Seiten vorhandene Stärken genutzt werden können (und mögliche Schwächen sich ausgleichen). Während der externe Coach ohne vorbelastete Rolle und Wahrnehmung mit seinem unabhängigen Status auch ranghohe Führungskräfte beraten kann, fehlt es ihm
zunächst an Wissen über die Organisationszusammenhänge. Hier ist der interne Coach im Vorteil, der aber meist bereits einen gewissen "Ruf" und bestimmte Spezialisierungen hat, was seine Arbeit einschränken kann. Eine fruchtbare
Zusammenarbeit kann somit sehr effektiv sein. Daher ist es für eine wachsende Zahl von Organisationen zur gängigen Praxis geworden, frühzeitig Kontakte zu organisationsexternen Coachs zu suchen und sich so einen
"Coaching-Pool" von Beratern aufzubauen. Im Bedarfsfall stehen dann mehrere alternative Coachs zur Verfügung und es kann schnell koordiniert und gehandelt werden.

Von zentraler Bedeutung für den Erfolg bei der Ein- und Durchführung von Coaching-Maßnahmen ist daher auch der Aufbau und die Pflege eines externen Coaching-Pools. Es sollten genügend gute Kontakte zu externen Coachs mit
unterschiedlichen Stärken gepflegt werden, um schnell auf unterschiedliche interne Anforderungen reagieren zu können. Neben persönlichen Empfehlungen kann hier das Internet bei der Suche helfen. Internet-Datenbanken, die qualitative Mindeststandards von den dort gelisteten Coachs verlangen,
finden sich unter folgender Adresse:
http://www.coaching-report.de/service/datenbank.htm

Zwischenfazit: Erfahrungsgemäß ist eine Zusammenarbeit von internen und externen Coachs zu erwarten. Der Aufbau eines entsprechenden Coaching-Pools und die erforderliche Abstimmung nehmen Zeit in Anspruch, die nicht unterschätzt werden sollte. Da das obere Management in eine interne
Coaching-Konzeption miteinbezogen werden sollte und dazu externe Coachs notwendig sind, sollte möglichst früh mit einer entsprechenden Recherche begonnen werden.


Mit herzlichen Grüßen vom Coach!
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